Рубен Оганесян: В 2023 году планируем дальнейшее развитие компании
Фото: из личного архива Рубена Оганесяна
— Завершившийся год был для вас юбилейным, хочется подвести символические итоги. Каким были эти первые 50 лет вашей жизни? Что удалось, что не получилось? Чем гордитесь?
— В первую очередь я, конечно, горжусь своими детьми. Мне удалось создать хорошую крепкую семью, у нас с супругой четверо детей. Самой младшей 4,5 года, старшему — 13 лет. Роберт растет серьезным, ответственным, целеустремленным молодым человеком. Самое главное для меня то, что я могу возлагать на него надежды, он очень разумный и ко всему подходит взвешенно, растет опорой и надеждой, и это одно из моих главных достижений на сегодняшний день.
— Что значит для вас семья? На каких принципах строите воспитание детей и какие ценности стараетесь им привить?
— Семья для меня — это когда ты приходишь домой, и тебя с криками «Папа» радостно выбегают встречать четыре человека. Для меня важно, что дети рассказывают, как прошел их день, что хорошего, неприятного случилось, как они с этим справлялись, какие планы у них на завтра, на выходные. Семья — это общение, это люди, которые приносят мне радость, и которым приношу радость я. Конечно, родительское воспитание важно, но это всего лишь 50%, еще важная составляющая в формировании личности ребенка — это его гены. Я считаю, что они передают определенную информацию, характер. Не зря говорят, от «осинки не родятся апельсинки». Мои родители интеллигентные люди. Мама — врач, работала руководителем лаборатории, папа — инженер, трудился на оборонном предприятии. Я от них унаследовал уважение к людям, уважение к труду и уважение к деньгам. Деньги не являются для меня целью, но деньги помогают мне достигать моих целей. Меня так воспитали, и я стараюсь привить те же жизненные принципы и своим детям. В первую очередь это касается сферы человеческих взаимоотношений. Мне важно, чтобы они понимали, что никогда нельзя ни к кому относиться свысока, потому что жизнь — это качели: сегодня ты наверху, а завтра ты внизу. Каждый человек от рождения достоин того, чтобы к нему относились достойно. Учу их тому, что никогда никого не надо обижать первым, но и никому не позволять, чтобы обижали тебя, защищать тех, кого обижают незаслуженно.
— Ваш папа — инженер. По его стопам пошли, когда поступили на радиотехнический факультет Ереванского политехнического университета?
— Да, отчасти благодаря отцу. Мое детство было яркое, папа в 10 лет подружил меня с паяльником. Мы всегда с ним вместе что-то паяли, изобретали, чинили. К 14 годам я хорошо разбирался в электронике, и все думали, что я буду радиоинженером. Я самостоятельно починил наш старый ламповый телевизор, мог собирать сигнализации и цветомузыку, ребятам со двора постоянно что-то паял и чинил. Помню, в 12 лет папа принес мне мой первый заказ — сто плат ЯФУИ (ячейка функционального управления изделием), радиодетали и сказал: «Сиди, паяй, схема несложная, я тебе за это денег дам». Это был мой первый заработок, я поделил его с товарищем, Сергеем, с которым вместе паяли, он был старше на 2 года и опытнее меня. А лет в 15 я уже активно занимался предпринимательством — спекуляцией по-советски. И хоть я все-таки поступил на радиоинженера, знал, что работать по специальности точно не буду. Когда СССР развалился, стало понятно, что лет 15 инженеры будут никому не нужны, а будут нужны исключительно одни коммерсанты. Однако в душе я так и остался молодым перспективным инженером, и до сих пор получаю удовольствие, если удается на работе что-то припаять, собрать, помочь нашему главному инженеру.
— Свою предпринимательскую деятельность вы начали в 90-х, создав холдинг «Промышленное машиностроение»?
— Нет, все началось гораздо раньше. Мой первый предпринимательский опыт — это брокерская контора № 15 на Ереванской товарно-сырьевой бирже в 1988 году. Я тогда взял у отца денег и купил контору за 45 тысяч. Это была крупная сумма, за эти деньги можно было купить 4 автомобиля «Жигули». Но через полгода я смог ему все вернуть, потом купил себе машину, и пока учился в институте, у меня всегда были мои заработанные деньги. После биржи было еще несколько предприятий. А когда страна развалилась, в Армении экономическая жизнь как будто застыла, и я в 1993 году переехал в Волгоград.
— От Еревана до Волгограда путь неблизкий. Почему выбор пал на этот город?
— Здесь жили мои друзья, я тогда приехал к ним в гости, осмотрелся. Город мне понравился — машины ездят, заводы работают, «Красный Октябрь» вообще меня потряс тогда своей мощностью. Решил посмотреть, что из себя представляет Волгоградская область. Помню, я пошел в библиотеку имени Горького, взял газету «Известия», где публиковали отчет Госплана. Я был удивлен, когда увидел, что на конец 1990 года Волгоградская область по ВВП превосходила Краснодарский и Ставропольский края и Ростовскую область, вместе взятых. И я решил, что остаюсь здесь!
— Оглядываясь назад, жалеете, что так поступили?
— С экономической точки зрения я, конечно, скорее прогадал, т.к. в Ростовской области, где наша компания и сейчас работает, могли бы быть показатели в разы выше, но, с другой стороны, все сложилось наилучшим для меня образом. Здесь я встретил свою супругу, создал крепкую семью, мы живем достаточно хорошо, работаем себе в удовольствие, все в гармонии. Я доволен своим здоровьем, своими детьми, строю планы. Мог достигнуть, конечно, других финансовых высот, но взамен потерял бы что-то другое, и не было бы такой сбалансированности и гармонии в жизни.
— Предпринимателями мечтают стать многие, удается не каждому. Какими качествами характера, отношением к миру, окружающим должен обладать человек, чтобы добиться успехов в бизнесе?
— Считаю, что все качества, которые способствуют созданию бизнеса, можно приобрести, взрастить в себе при необходимости. А вот от рождения должна быть такая черта характера, как умение держать удар. В предпринимательстве это очень важно! Ведь приходится держать удар от конкурентов, от сотрудников, от рынка, от налоговой, от страны, от ситуации, от всего. Предприниматель — это очень сложная работа, он трудится, как «раб на галерах». При этом, анализируя цифры, я понимаю, что моя зарплата не очень сильно отличается от вознаграждения топового сотрудника, но при этом я вложил в свое дело кучу сил, здоровья, времени и денег.
Разница еще и в том, что только я отвечаю за свой заработок и еще зарплату сотрудников. Если все хорошо, то обычно это результат «коллектива», а если плохо, то виноват «предприниматель». Предприниматель, на мой взгляд, должен обладать здоровым пофигизмом, потому что если этого нет, то однозначно будут эмоциональные и физические проблемы.
Мне в бизнесе помогает еще одна черта характера, которою очень редко встретишь. Я когда что-то делаю, не жду в ответ благодарности, а делаю исключительно потому, что мне хочется это сделать. Практически 99% людей, делая что-то для кого-то, рассчитывают на его благодарность, на преданность, то, что он каким-то способом вернет этот символический должок, а я ни на что не рассчитываю, поэтому и разочарований у меня нет.
— Как пришла идея создать компанию «ПлазмаВижн»? В чем секрет ее успеха и конкурентное преимущество перед другими?
— В 2003 году в сегменте промышленного машиностроения мы были самой крупной волгоградской компанией, у нас на складе было очень много оборудования, дела шли хорошо, но мне хотелось чего-то творческого, креативного. Железки надоели, хотя они и приносили много денег. Я искал новые пути для своего развития, когда мой товарищ увидел в Москве цифровые экраны компании «Магител» в супермаркетах. Это первая компания в стране, которая повесила в магазинах экраны, повторив европейский опыт. И мы решили сделать это в Волгограде. 10 октября 2004 года мы запустили первые экраны в «Радеже» на Ткачева. С тех пор эта дата — неофициальный день рождения компании. Мы стали развиваться, всех конкурентов, кто появлялся на цифровом рынке, мы скупали, начали осваивать территорию Ростова, но кризис 2008 года сильно притормозил реализацию нашего плана.
Я тогда сделал одну большую ошибку — закупил много оборудования, и готовился заходить в Краснодар, Ставрополь, Саратов, Астрахань и другие города, где уже были проведены переговоры. Но с приходом кризиса количество клиентов стало резко сокращаться, а аренда была чудовищная, денег стало не хватать. К примеру, у нас висели экраны в 240 магазинах, а аренда в одном супермаркете составляла порядка пяти тысяч рублей в месяц. Мы тяжело переживали этот кризис — пришлось и сетку сократить, и персонал, даже подумывали о закрытии компании. Но тут мне пришла в голову идея — выстроить работу с компаниями на бартерной основе. Ведь, несмотря на то, что в 2009 году рекламных бюджетов у компаний не было, жизнь-то продолжалась, люди ходили в клиники, в кафе, ездили отдыхать. И я решил организовать массовый обмен рекламы на различные товары и услуги. Мы создали платформу, начали активную работу в социальных сетях, продавил бартер на турбазы, клиники, общепит. Наша задача была собрать все в одном месте и продавать со скидкой. Я помню, что в 2011 году у нас оборот бартера был выше, чем по деньгам, мы хорошо раскачали тогда Волгоград.
На организованной нами в 2013 году интернет-площадке «Рособмен» предприятия могли обмениваться товарами и услугами, а физические лица покупать это все со скидкой. Платформа была довольно популярной, но в очередной кризис 2014 года мы ее закрыли. И направили свое внимание на уличные экраны. Мы стали первой и самой крупной местной компанией, после федеральных операторов, которая установила цифровую рекламу на улицах Волгограда. В настоящее время у нас есть и крупные федеральные клиенты, и местные. Наше уникальное торговое предложение по сравнению с федеральными компаниями в том, что клиент, обращаясь к нам, может получить рекламу сразу на всех экранах Волгограда. Это на сегодняшний день важно для клиентов — все экраны Волгограда в одном месте по привлекательным ценам.
— Многие руководители МСП сектора признаются, что столкнулись с рядом проблем. Коснулась ли проблема дефицита импортных комплектующих и оборудования вашей компании?
— На нас это не сказалось, потому что в России много заводов-производителей светодиодных экранов, они есть в Москве, Питере, Новосибирске, Ростове-на-Дону и других крупных городах, а сами светодиоды уже много лет идут напрямую из Китая. Да, логистика стала длиннее и чуть дороже, но это не создает проблем в нашем сегменте с импортозамещением.
— С какими планами входите в 2023 год?
— Планы стратегические — увеличить количество экранов. Хотим добиться в следующем году прироста своих экранов на 50%, планируем их поставить в уникальные, интересные места, чтобы был большой охват зрительской аудитории. Количеством мы уже не возьмем, поэтому будем брать изюминкой. Плюс будем двигаться на Юг России, как задумали когда-то.
Марина Дорошева
